新医改第七年：从下沉门诊到解放医生

目前国内270万注册医生中受过系统训练合格的全科医生少之又少。刘国恩透露，国内真正需要的专科医生数量不超过90万，因为大量的病人是非专科平台的门诊服务，这意味着有2/3的医生必须通过这场改革进行职业转型。

“今后5年可能是中国民营医疗飞速发展的一个阶段，还会有新的模式不断诞生，先是越来越多的关注，不仅是从政策的层面，也会有很多的资本进入，进入是多样化的，投资、改制，以及一些其他新兴的模式。”GE医疗大中华区蓝海医疗事业部总经理于婧对《第一财经日报》记者表示。

在一线城市的三甲医院，因医疗资源紧缺，门诊的平均就诊时间通常在5分钟以内，这样才能保证一位医生平均每天早晨可以看60~70名患者。

将门诊服务下沉，是投资人和管理者关注重点，基层的门诊服务是整个医疗体系中大的市场，常被看作是公立医院应该也难改革的一块。

从现状到机遇

如果从2009年算起，新一轮医改已到第七年。公立医院怎么改才好?

“对大型公立医院的改革，重要是八个字：强化主业、弱化副业。主业是教学、研究、医疗，副业就是大医院敞开大门看门诊，包括各种普通门诊和专家门诊。我认为副业要减少，向基层导向的社会化去转型发展。”北大国家发展研究院经济学长江学者、特聘教授刘国恩对记者表示。

自从上世纪50年代以来，私人诊所就几乎已经在中国消失。以公立医院为核心的资源配置体系将大量的资金、人才以及技术聚集在大型公立医院。与此同时，部分资源、机构和人才分布在二级、一级医疗机构，其医疗质量和水平伴随淘汰机制而逐渐成为整个医疗体系中较低层次。

医疗资源在三级、二级、一级医疗机构的不均衡分配导致门诊难以下沉。患者一旦生病，社区医院很难保障能提供三级大医院给到的门诊服务。

“对公立医院来说供给侧改革遇到大的障碍可能包括人事制度，因为人事制度里对中国公立医院的大夫定位是事业单位的人，大夫(医生)基本上不是属于自己的大夫，是属于医院、机构的财产。”刘国恩说。

让医生下沉到门诊并非易事。目前国内270万注册医生中受过系统训练合格的全科医生少之又少。刘国恩透露，国内真正需要的专科医生数量不超过90万，因为大量的病人是非专科平台的门诊服务，这意味着有2/3的医生必须通过这场改革进行职业转型。

除了数量庞大外，另一个制约因素是多数医生不愿意下沉到基层平台。

“只有把医生变成投资人和政府的合作者，而不是打工者，医生才可能走得出来。”刘国恩认为，让社会力量解决临床以外的问题，让政府解决用地和政策落实的问题，这是社会办医可以发挥的关键作用。

资本的选择

刘国恩所述的新模式在近几年的医疗投资市场已经蠢蠢欲动，这种新模式叫“医生集团”。医生集团的核心价值在于医生，由于脱离了传统的公立医院体系，现阶段民营的医院和门诊成为它们选择合作的主要标的。

近日，香港大的私人门诊联合医务(00722.HK)宣布投资2亿元进入内地开设综合性门诊。其主席兼行政总裁孙耀江对《第一财经日报》记者表示，主要提供运营和管理服务，搭建门诊的“外壳”，而医生资源希望通过与医生集团合作来获得。

璞迈医生集团是联合医务合作的第一个对象

作为璞迈医生集团的创始人，孙寅光曾在瑞金医院(公立医院))以及百汇医疗集团(外资医院)心脏领域工作，是早一批从公立体制中跳出来的医生。

以合伙人的方式加入联合医务在国内的布局，这改变了孙寅光过往打工者身份。

“作为一个医生集团，现状是融资不难，但是开业很难。”孙寅光对《第一财经日报》记者透露，成立医生集团后很快便获得了第一笔百万级的融资。

“我也想过有一个属于自己的诊所计划，但是现实却遇到了重重阻碍。你会发现你融到的钱根本不够花。”孙寅光以此前看中的一个上海中心区诊所为例，初次收购对方开价1200万元，犹豫之际，对方再次提价。

有了联合医务的“资本托底”，孙寅光的医生集团运转中可以省去了很多来自资金和管理上的麻烦，这让他可以更好地聚焦在医生集团的业务领域。

对于联合医务而言，为何要选择这样一种合作的方式呢?

“如果从香港带医生过来或者是在国内招聘医生会分散我们大量的精力，我们更擅长硬件配备和资本运营，软件的部分由更擅长的医生集团来解决。”孙耀江说。

联合医务去年11月在香港上市，目前在香港拥有超过600个诊所服务点，包括全科及专科中心、化验和影像中心。

“如果不是有进军内地的打算，去年我们就不会上市。”孙耀江在接受《第一财经日报》采访时表示，“但既然上市了就从资本的角度去考虑布局，开单个诊所的盈利空间有限，但形成规模后资本概念就会不同。根据我们的测算，在国内开一家诊所平均投资在1000万以内，这次我们投资2个亿规模就可以开设20家，20家诊所放到市值里的概念是远远超过2个亿开一家医院的概念的。”

除了民营的医疗诊所，民营医院是近几年资本关注的另一个大方向，但相比诊所，医院的投资、运营以及管理难度要大得多。

“民营医院的管理者在今天希望非常大，经营非常难。”西安长安医院总裁黄宁对《第一财经日报》记者表示，他所经营的这家民营医院已经有了超过1000张床位、占地120亩，并且开业超过了14年。“在日常经营中，我发现民营医院的经营很大的问题是不能够按照真正的医疗的常规和规律发展医学、医疗行业的常态，我们要做很多医学之外的事情支撑这个医院的发展。”

先是投资人的持续投资问题

“在中国的民营医院投资者基本上是比较典型的几类人，其中一些是在其他行业成功赚钱投了医疗。其他行业赚钱成功的会投很大的医院，但是难度是投资者财力和观念准备不足：医院要持续不断地去投入、去成长，投资者的能力往往是不够的。从人才、硬件一下子跟不上的时候，没有力量去补充它。”黄宁说，“我曾经在上海碰到一个国有医院的院长，他说现在各方面的资源、政策、人才都是为我负责，现在虽然不允许国有医院扩大，但是我们这一类医院都在扩张，这个事情(对于)你们民营医院太难了。”

在业内人士看来，无论是民营医院、私立诊所还是医生集团都是由医改需求出发而诞生的新模式，下沉门诊、解放医生只是整个体制改革的第一步。